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你们公司的KPI,是不是早已成为鸡肋?

人力资源分享汇2018-04-16 07:17:48


KPI本身的问题不仅是“不好用”,而且它会让管理者“不用”或者“乱用”。


严格意义上说,KPI管理并不是一个典型的管理词汇,却是一种被企业普遍接受的管理方法。

当每个部门、团队、个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,为他们注入动力,要求他们交付结果,主动平行协同,主动向上和向下管理。


由此,企业犹如机器一样精密,最大程度上消除了各个环节的不确定性,确保生产品质可靠的标准品。

KPI管理经历了两个维度的发展,逐渐形成了今天的体系。其一是越来越走向精准量化;其二是越来越走向平衡量化。


 

 01 失效的考核“神器”


按理说,当每个部门、团队、个体被绑定了数字,他们的行为都应该指向一个方向,公司的战略协同是没有问题的。


但实际上,KPI管理却存在天然的硬伤,并不能驱动战略协同。


一方面,KPI管理不是一个市场化的激励工具,具有天然的“弱激励基因”。


据我们调研,多数企业个人薪酬的40%为与绩效挂钩的可变工资(考虑不同管理层级的平均数),而每个人的可变工资中,绩效考核真正能够引致的变化是5%以下。


事实上,将样本企业的绩效考核数据带入算法之后,50%以上的样本企业(在该数据上)的表现都在3%以下。


通过对企业考核场景的分析发现,理论上绩效得分可以在0-100分之间完全浮动,但实际上企业的考核现状是有很大部分得分都会“按部就班”地送给员工,成为无效的考核部分。


所以,每个人的薪酬中,仅仅有2%以下的实际变动部分,这显然无法激活员工。


另一方面,由于上下级之间信息天然不对称,KPI管理的方式始终不能说有效。主要有四个原因:

第一,确定指标一般是通过“下级上报,上级认可”的模式,但下级一定不会上报自己不可控的指标,而这些指标往往又是验证业绩的关键。所以,指标层层下沉但层层耗散,最后底层的指标加总并不等于顶层的战略目标。

第二,即使指标准确了,也很难确定科学的目标。按理说,科学的目标一定是让员工“跳起来摸得着”的,但谁又能确定哪个刻度能够达到这个效果?由于根本找不到一个标准,“定目标”成了一个痛苦的博弈过程,上级要“压”,下级要“躲”,都在“拼演技”。

第三,即使指标准确、目标科学,数据也会出问题。当下,除了基于IT平台的互联网企业绝大多数的企业,都未能把工作变成数据流。所以,KPI的结果都是通过报表由下属向上级报送的,而下属天然就具有“报喜不报忧”的动机。

第四,即使指标准确、目标科学、数据真实,员工也还有一大堆客观原因作为借口。KPI管理是要激励员工的主观努力程度,但绩效却是主观努力程度和客观环境共同的结果。我观察到的大多情况是,面对一个十分努力但绩效不佳的员工,很少有上级能痛下杀手。


 02 KPI造就的新官僚


进一步看,KPI管理这个工具本身的问题不仅是“不好用”,而且它会让管理者“不用”或者“乱用”。


其实道理也很简单。

首先,上级没动力去冒险。即使上级通过KPI管理提升了部门业绩,这种老套路也是弱激励,根本不能获得增量绩效的分享。如此,何必“赚着卖白菜的钱,操着卖白粉的心”?

其次,KPI管理也会挤压管理者的权力空间。管理者通常认为,有了绩效管理,作什么决策得基于这个“记分牌”,员工“没有那么好管了”。有趣的是,他们竭力证明保留私权的必要性,“KPI不可能穷尽员工所有表现,我需要保留灵活的决策权”。但其动机,真如此乐观吗?

最后,KPI管理也会带来对抗文化的风险。中国“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待,一旦回归按劳分配,所有人都会觉得不适应。所以,利益受损的员工强烈质疑,得利者却通常保持沉默,这就导致了舆论“一边倒”地反对KPI管理。

管理者为什么会“乱用”KPI管理呢?这是因为,在KPI管理无效且没有好处,但又看起来“如此有必要”时,管理者倾向于将KPI当成幌子,回到了人治。

一家企业声称“我们是用KPI作为工作方向的指示器,而不是用其来衡量员工的绩效”。细究之下,原来该企业的KPI结构中有70%的指标都是主观指标,即来自于“领导打分”。既然“领导评价是最有效的标准,如每人都对于领导的指令令行禁止,那么队伍不就达到了最佳战斗力”?


更让人哭笑不得的是,有时KPI管理还被当为争权工具。某国企的党群工作部特有话语权,细问才知,他们张罗了企业内部的各类评奖,并让一二把手来亲自参与评奖(形成背书)。这实际是生造出一些KPI,为的是掌握考核权。大多KPI与其他业务线的考核都是重叠的,但“考核什么”不是关键,“夺权”部门关注的是“谁来考核”。

KPI管理最大的问题是,其并不是一个精准的考核体系,必须依赖于领导力的支撑,而一旦将KPI管理的成功与否押注于领导力,又会形成新的官僚。最后,KPI成了官僚的遮羞布,科学管理的“外衣”之下实际上是无穷的人治永远在当“内裤”。

 

 03 KPI主义“杀死”创意


跳出陷阱,假设一个完全有效且被正确使用的KPI管理,这又会为企业带来什么?


有的企业并不是将KPI管理执行走了样,而是坚定不移地贯彻。事实上,管理基础深厚的一些企业的确是依靠一把手的强力贯彻,将KPI管理做出了高度。这类企业里,每一个人身上都有若干KPI。


其利用平衡记分卡的逻辑,将KPI分解做到事无巨细,力图对每个环节进行控制,企业内也充满了竞争的紧张感,犹如军队一般高效运作。难道这又有问题吗?

这类KPI管理会带来控制,但控制的另一面是“僵化”,即让企业流连于自己的“标准化动作”,而忘记了目的是什么。这种倾向正是被热议的“KPI主义”,员工忘记了自己存在的目的是释放才能,管理层忘记了企业存在的目的是创造用户满意,都只管数字;资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”,倒逼企业大干快上,杀鸡取卵……

互联网时代要求的却是个性品,追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济,以及形成的网络效应。如果企业恪守KPI主义,埋头赶路,不看市场,不管用户,就会导致组织僵化,无法充分互联,失去匹配市场的机会。

举例来说,在海尔这样极度柔性的组织里,员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后,针对三四线城市的物流服务有强烈需求,而市场上又缺乏足够的服务。因此,他们成立了“电商物流小微”(具有经营权限的公司或模拟公司),将海尔在全国6000多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人(服务人员),有车(配送车辆),完全可以提供配送服务,甚至基于他们的能力,还能提供上楼安装电器,降低货损的高品质服务。结果,这项服务果然“一炮而红”,2016年这个小微预计完成19亿营收目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新,资源供给是现成的,用户需求也并不是很难发现,只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。

试想,如果是科层制,如果人人都紧盯KPI,有谁会主动去发现用户需求?发现了也会视而不见,因为与KPI无关,做错了还可能有惩罚,在这种“不做不错、多做多错”的氛围下,企业一定会失去创新和激情。

说到底,KPI管理依然是让员工“听领导的”,而不是“听用户的”。KPI管理中的“薪源”是上级,其目标是通过完成KPI而向上级套现自己那部分的薪酬预算,这样员工还会重视用户?


企业犹如一块被分好的蛋糕,生怕看见用户需求会增加自己的麻烦;于是,大家同仇敌忾地抵御“外敌”,外部人力资源进入都会引起紧张,企业成为了一个彻底的封闭系统。



 03  KPI管理无法改良科层制


相对迈克尔·哈默和钱皮用流程再造为所有企业勾勒了一个“打破科层制”的梦境,卡普兰和诺顿为所有企业描绘的是另一个梦境——“改良科层制”。他们试图在一个强劲的价值链逻辑(四大维度的因果关系)下,用无限的分工明确每个人的责权利,形成高效的战略协同。

但只要进入现实的管理场景中,就会发现KPI管理依然是一个“有限的工具”。KPI没有问题,但依赖事无巨细的KPI来支撑科层制的运作,并不足以让企业实现战略协同。KPI天然的问题和管理者的私心会将KPI管理变成新的官僚制。

KPI的推行与流程再造一样,依然需要强势一把手,并且是真正把KPI管理贯彻到自己的血液和思维中。在我的观察中,一把手普遍缺乏的是“坚决的决心”和“盯死考核的耐力”。


只要一把手将此事假手于人,下级就一定感受不到压力,KPI管理就会不了了之。事实上,企业能够扎扎实实做大的,管理上都有内功,而内功来自于哪里?就是一把手对于管理体系苦心的淬炼。

KPI管理需要一把手驱动,但即使有了强有力的一把手,这种模式也不能一劳永逸。其面临两个挑战:

一是企业如果变大,KPI管理就会失效,从底层开始溃烂。一把手的领导力不可能无限延展,所以,一定有管不到之处。而人总是有私心的,总是希望逃避考核的,这些地方的KPI管理就会失效。一旦底层失效了,就会引起连锁反应,最后KPI管理会崩溃,或成为“走过场”。所以,小企业可以做这种全面覆盖的KPI管理,但企业再长大,就一定要寻找其他解决方案。

二是当企业面对变化的市场,KPI管理会显得僵化,因为一把手被科层制的汇报层级隔绝于市场之外,不可能进行有效的动态调整。有人问张瑞敏,为何不关注一款产品,而大谈如何改造组织。他说:“我要是自己去关注一款产品会有两个问题,第一,我不是最懂市场的,因为我不在一线;第二,就算我把这个产品管好了,我的手收回来了,产品的品质就掉下去了。所以,还是要让每个人都成为自己的CEO。”


本来希望有一个科学管理方式可以改良科层制,但发现KPI管理必须依赖于一把手。而一旦假手于一把手的强权,就会越来越强调以领导为中心,而不是以用户为中心的科层制形态,会放大科层制的种种问题。

看来,要让员工自我驱动,还得另寻更好的方法。


本文来源:中外管理杂志丨zwgl1991,作者:穆胜


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